姚蕾：在Otisline的部门内部，我们有一个非常硬的指标就是内外部客户的0 投诉。为了不断满足客户日益提高的要求，Otisline一直在不断地探索，不断地改进。当然这个过程是非常艰辛的。

在今年的7月份Otisline 对内部客户一线分公司进行了一次满地度调查。调查的结果是所有分公司对于Otisline在服务态度，响应速度等方面均达到客户满意的水平。但部分的分公司同事也指出了我们在一些具体案例的处理上仍有改进的空间。为此我们也专门与给出反馈的分公司进行了沟通，了解具体情况，并进行内部讨论。

服务水平提高的机会除了来源于客户的反馈之外，在部门内部，我们也运用一套有效的改进办法发现问题，寻找机会进行改进和提高。这就是在奥的斯公司内部普遍使用的一套工具“ACE，获取竞争优势”来帮助我们识别现有流程当中的误工，在定义出这些误工之后，进行数据收集，根源分析，制定行动计划进行改进。

当然，除了我们有比较系统的服务改进流程之外，我们最不能忽视的就是人的因素。因为服务是通过人来传递的。因此如何保证Otisline 每一位员工能够胜任坐席代表的工作并且能不断地提升则是部门主管的重要责任。为此，我们专门在部门内部设立了员工绩效管理的主管，协助我管理员工绩效。首先，结合公司人事部对员工绩效管理的政策要求，我们制定了作为一名合格坐席代表应具备的12项能力以及具体的描述。其次是定期的考核制度。除了公司每年年底的员工绩效评估之外，在otisline的内部，我们进行季度的考核评估。每一位主管都会与所负责的坐席代表进行绩效沟通，并将评估和沟通结果反馈给我。这样，可以使我们随时掌握每一位员工的绩效变化，及时提出改进计划帮助员工提高。负责绩效管理的主管将会定期对这些评估结果进行分析，识别员工有待加强的能力，并结合部门业务发展的需要与我和培训中心共同为这些员工制定个性化的培训计划。

客户的反馈，内部问题的识别，人员的培养这三方面奠定了Otisline高质量服务水平的基础。